随着汽车保有量的急剧增加，后市场的规模在成几何状放大，这几年的变化使得后市场商业模式经历了多重进化，那又存在哪些问题呢?

　　1、互联网企业直营门店

　　所谓物极必反，当发现各种线上导流模式走不通，就认知到线下门店的重要性，但汽服门店比饭店还不标准，还没法点评。而且用户好像没餐饮的天然跨店和跨品类消费切换习惯。

　　那投资人给了钱，当然也给了足够的压力。做不成阿里巴巴，就做如家、汉庭。对比酒店输出的住宿产品，后市场的产品服务比重更大，更不容易标准化;后市场因为价格不透明和采购不透明导致财务体系很难真正统一，管控模式下跳单非常严重。

　　2、供应链企业优化

　　因为像美国这样成熟的汽车后市场给大家的启发，供应链企业无论是康众为代表的易耗品汽配连锁、还是像巴图鲁以全车件整合的平台都纷纷拿到大笔资金(数亿上下)从配件供应链去做汽服连锁的模式。

　　中国汽配另一个特色是库存严重。多年经销商压货体系。让市场上的库存存量庞大到发指的程度，不完全统计在6000亿左右(含厂家、经销商、汽修厂积压库存)。不算新增车型，中国目前的配件库存足够市场消化3年。

　　因此，中国的汽配供应链是一个胃动力不足，又储存了大堆难消化食物的现状。让供应链企业既要面临刺刀见血的同业竞争，又要去琢磨如何消化这庞大的库存。这个挑战不是用难易能解释的了的，基本在供应链端自身解决已经是不可能完成的任务了。

　　3、自建供应链的汽服行业

　　汽服行业也开始有各种形式连锁和联盟。他们某种形式上已完成了采购权的聚。不管体量大小，面对同样碎片化的汽配市场，聚合采购已经具备了某种程度的谈判能力。

　　许多企业也有将原来的采购部门越来越有独立经营的趋势，而这都是采购权和经销权之间博弈的结果。想必结局大家都清楚，一定是汽配和汽服的融合。只是汽配和汽服之间的博弈是谁去整合谁呢?

　　从目前的现状来看，汽配企业全国30多万家，汽服40万家以内。比例接近1:1，而且都极度过剩。面对一个如此低效、过剩的市场，而且新能源汽车的穷追不舍下。

　　在供应链这端不仅是配件，包含保险、加油、甚至物流、金融，都是产业供应链端资源。有效连接下的资源共享带来的产业优化价值是巨大的，而不同供应链产品的排列组合产生的化学反应，是任何一个单项产品所不具备的优势。

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